« L’éthique concerne particulièrement la direction d’un établissement »


Propos recueillis par Jeanne Chabbal,
Responsable des publications


PSS 247 - Rubrique publication - Alice Casagrande mini 

 

Directrice de la formation et de la vie associative, Alice Casagrande a dirigé un ouvrage collectif intitulé Éthique et management du soin et de l’accompagnement dont elle est à l’initiative. Ce livre donne la parole aux managers de la santé et des solidarités et leur propose des « compagnons de route » pour appréhender les questionnements éthiques, quotidiennement rencontrés dans le cadre de la direction d’établissements ou de services.

 

D’où est venue l’idée de cet ouvrage ?

Ce livre est né de mes échanges avec les étudiants du MBA santé de l’université Paris-Dauphine, managers dans des structures sanitaires, sociales ou médico-sociales, auprès desquels j’enseigne depuis cinq ans l’éthique et le management. Je leur propose des exercices afin de différencier un problème technique d’un problème éthique et, dans ce cadre, je reçois les récits de leurs expériences. Frappée par la complexité des situations décrites, j’ai voulu les partager. Certains contributeurs de l’ouvrage sont des étudiants du MBA. Par ailleurs, il y a quatre ans, j’avais écrit un livre sur la maltraitance[1] et je souhaitais poursuivre la réflexion posée. L’idée n’était pas de parler à la place des managers mais de leur donner la parole sur ce qu’est, de leur point de vue, l’éthique managériale tout en apportant, à leurs côtés, mon propre regard.


«  L’éthique de la discussion pallie le risque d’isolement du manager et le risque de mal agir »

De nombreux ouvrages s’intéressent à l’éthique managériale en général. Pour moi, le management est lié à des métiers et à un secteur spécifiques. Le manager de l’industrie ne prend pas les mêmes risques que le manager d’une maison de retraite, d’un service hospitalier ou à domicile. J’ai souhaité travailler sur le secteur de la vulnérabilité. Je ne voulais pas penser l’éthique managériale « hors sol », ce qui impliquait de penser l’ambition managériale à l’aune des espérances et attentes des usagers. C’est pourquoi le livre s’ouvre sur un dialogue avec des usagers.

 

Pourquoi une telle diversité de contributeurs ?

Être manager d’un hôpital de 500 lits ou d’un petit service qui accompagne les personnes sans domicile fixe, manager les salariés d’un service à domicile, éloignés du regard, et ceux d’une maison d’accueil spécialisé, qui sont plus proches, renvoie à des problématiques très différentes. Les points communs qui traversent le champ de la vulnérabilité sont éclairés de manière d’autant plus intéressante par des points de vue issus de métiers et de formations initiales différents. C’est pourquoi j’ai choisi des contributeurs d’horizons très diverses, issus des activités sanitaires, sociales et médico-sociales mais aussi de la formation professionnelle.

 

Que souhaitez-vous apporter aux lecteurs ?

Le lecteur potentiel de l’ouvrage est un cadre de santé, un directeur d’établissement, un chef de service, un responsable pédagogique de formation, etc., qui est amené à se poser des questions éthiques dans le cadre de sa pratique professionnelle. Nous lui proposons des « compagnons de route » en mettant à sa disposition les réflexions et expériences de certains de ses pairs qui, sans être des donneurs de leçons, ont déjà traversé certaines situations.


« L’exercice managérial se caractérise par la passion du temps présent »

Notre ouvrage a aussi vocation à faire vivre une éthique de la discussion dont l’intérêt est de pallier le risque d’isolement du manager et, par la même, le risque de mal agir en situation de tension entre des impératifs et des valeurs.

À travers ce livre, j’ai aussi à cœur de montrer que l’éthique managériale relève aussi bien du quotidien que de l’extraordinaire. Nombreuses sont les situations où il faut dire « non » à un salarié, s’interposer pour rectifier le tir, prendre position et effectuer des arbitrages économiques, etc. Ces actions, qui relèvent du fonctionnement ordinaire des institutions, soulèvent des questionnements d’ordre éthique.

 

Quelles facettes du manager la réflexion éthique sollicite-elle ?

La réflexion éthique met notamment en valeur la figure aristotélicienne de l’homme « prudent », qui exerce le discernement. Le commandant de navire, le général de guerre et le médecin sont des illustrations de cette figure. Dans les trois cas, il s’agit de figures de responsabilité qui ont un savoir théorique, une expérience, mais aussi une intuition quant à la manière d’exercer le bien concret à un moment donné. L’éthique concerne particulièrement les instances et modalités de direction d’un établissement ou d’un groupe d’établissements. Elle est cardinale dans le secteur privé non lucratif pour que nos valeurs ne se soient pas incantatoires. Les managers doivent mettre en œuvre des valeurs avec les moyens et ressources disponibles dans un contexte contraint mais ne peuvent le faire seul, ils doivent cheminer avec les professionnels et les usagers. La gouvernance a besoin d’un cadre pour se déployer. C’est pourquoi ce livre s’adresse aussi aux administrateurs afin qu’ils puissent accompagnent au mieux l’exercice managérial.


« L’éthique managériale relève aussi bien du quotidien que de l’extraordinaire »

Dans la posture de la réflexion éthique, le manager idéal est celui qui sait se questionner mais aussi s’entourer de contradicteurs. L’entourage du manager est souvent acquis et rassurant. L’exercice éthique nécessite de croiser des mondes vécus différents pour enrichir la décision.

 

Quel est le rôle du temps dans la réflexion éthique managériale ?

L’exercice managérial se caractérise par la passion du temps présent et de l’immédiateté. Le manager a le goût de l’agir, c’est-à-dire d’être capable de réagir dans l’instant aux situations qui lui échoient. Par définition, il n’est pas « contemplatif ». L’immédiateté peut toutefois obscurcir le jugement. Le questionnement éthique donne une légitimité à étirer le temps. Il ne s’agit pas de reporter une décision à un temps indéterminé mais d’avoir conscience qu’une décision engage  l’avenir des professionnels et des usagers. Il faut accepter d’allonger le temps, de mettre en œuvre le temps d’arrêt de la pensée et du discernement, d’aménager  des espaces de réflexion. Le temps de l’intuition est important mais il ne suffit pas, il doit se doubler de celui de la consultation. L’enjeu est d’améliorer la qualité de la décision et de la réponse apportée. L’éthique enseigne la patience et protège le manager de suivre systématiquement son inclinaison naturelle pour la passion de l’instant. Dans le cadre de la réflexion éthique, le rapport au temps du manager est assagi et apaisé.

 

1570-1632-thickbox À lire : Sous la direction d’Alice Casagrande, Éthique et management du soin et de l’accompagnement, Paris, Dunod, 2006, 224 pages (préface de Michel Laforcade).    

 

Les contributeurs de l’ouvrage

Michel Laforcade, Directeur général de l’ARS Aquitaine Limousin Poitou-Charentes

Jérémy Boroy, Nicolas Brun et Yvanie Caillé, Giovanna Marsico, représentants d’usagers

Marianne Auffret, Simon Azaïs, Olivier Bonaventur, Isabelle Bouyssou, Pascal Cacot, Monique Carlotti, responsables d’établissements de services ou de formations

 

 

[1] Ce que la maltraitance nous enseigne. Difficile bientraitance, Paris, Dunod, 2012, 224 pages.